Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung: Warum Führungskräfte sich kompetenter einschätzen als ihre Personalentwicklung

Zwischen Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung von Führungskompetenz liegt eine messbare Lücke: Rund 65 bis 70 Prozent der Führungskräfte sehen sich in zentralen Zukunftsfeldern auf hohem Niveau, aus Sicht der Personalentwickler:innen erreichen nur etwa 40 bis 45 Prozent dieses Niveau (Haufe Akademie, Leadership-Studie 2026). Diese Wahrnehmungslücke von rund 25 Prozentpunkten zieht sich durch nahezu alle abgefragten Kompetenzbereiche. Für HR-Verantwortliche ist das mehr als eine interessante Randnotiz – es ist eine Zahl, die jede Entscheidung über Führungskräfteentwicklung, Nachfolgeplanung und Feedback-Prozesse berührt.

Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung: Was hinter den Begriffen steckt

Bevor die Studienzahlen einzuordnen sind, lohnt ein kurzer Blick auf das Begriffspaar selbst – denn die Differenz zwischen beiden Perspektiven ist kein Messfehler, sondern der eigentliche Erkenntnisgegenstand.

Zwei Perspektiven auf dasselbe Verhalten

Selbstwahrnehmung bezeichnet das Bild, das ein Mensch von den eigenen Fähigkeiten, Wirkungen und Verhaltensweisen hat. Fremdwahrnehmung ist das Bild, das andere – Mitarbeitende, Kolleg:innen, Vorgesetzte oder eben die Personalentwicklung – von derselben Person gewinnen. Beide Perspektiven beruhen auf unterschiedlichen Informationen: Die Selbstwahrnehmung kennt Absichten, Anstrengung und innere Maßstäbe, die Fremdwahrnehmung sieht nur das tatsächlich gezeigte Verhalten und dessen Wirkung. Eine Differenz zwischen beiden ist deshalb normal und bei jedem Menschen vorhanden. Relevant wird sie dort, wo sie groß, dauerhaft und unentdeckt bleibt.

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Warum die Differenz im Führungskontext besonders ins Gewicht fällt

Bei Führungskräften trifft diese normale Differenz auf zwei Verstärker: Erstens erreichen ehrliche Rückmeldungen die Führungsebene seltener als jede andere Ebene im Unternehmen – je höher die Position, desto gefilterter das Feedback. Zweitens haben Fehleinschätzungen von Führungskräften größere Folgen, weil an ihrer Selbstwahrnehmung Entscheidungen über Teams, Budgets und Entwicklungsmaßnahmen hängen. Genau diese Konstellation macht die Leadership-Studie 2026 nun erstmals in dieser Breite sichtbar.

Was die Leadership-Studie 2026 konkret zeigt

Die Leadership-Studie 2026 der Haufe Akademie vergleicht zwei Perspektiven auf denselben Führungsalltag: die Selbsteinschätzung von 220 Führungskräften und die Beobachterperspektive von 135 Personalentwickler:innen. Befragt wurde online zwischen Ende November und Anfang Dezember 2025, überwiegend in Unternehmen mit 500 oder mehr Mitarbeitenden. Wichtig für die Einordnung: Auch die L&D-Sicht ist eine subjektive Einschätzung, die auf Beobachtung und organisationalem Überblick beruht. Die Studie bewertet ausdrücklich keine der beiden Perspektiven als die „richtigere“ – ihr Erkenntniswert liegt in der Differenz selbst.

Die Lücke zieht sich durch alle Kompetenzfelder

Das Ergebnis ist eine konsistente Wahrnehmungslücke, kein einzelner Ausreißerwert. In allen fünf abgefragten Kompetenzclustern – von sozialen und emotionalen Kompetenzen über Selbstmanagement bis zu Führungs- und Innovationskompetenzen – liegt die Selbsteinschätzung deutlich über der Fremdeinschätzung. Am größten ist der Abstand beim Umgang mit Künstlicher Intelligenz: 65,9 Prozent der Führungskräfte ordnen sich hier im oberen Kompetenzbereich ein, aus L&D-Sicht sind es nur 38,5 Prozent (Haufe Akademie, Leadership-Studie 2026). Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Blick nach vorn: 65,5 Prozent der Führungskräfte erwarten, in den kommenden Monaten sehr selbstwirksam und zukunftssicher zu agieren – nur 40 Prozent der Personalentwickler:innen trauen ihnen das zu.

Fehlende Lernorientierung als Verstärker

Ein zweiter Befund aus derselben Studie ordnet die Lücke ein: Nur 20,5 Prozent der befragten Führungskräfte erleben das eigene Unternehmen als lernorientiert, während 59,1 Prozent es als zielorientiert beschreiben (Haufe Akademie, Leadership-Studie 2026). Wenn Lernen und Entwicklung im Unternehmensalltag keine sichtbare, gelebte Priorität haben, fehlt der natürliche Anlass, die eigene Einschätzung regelmäßig zu überprüfen. Beide Zahlen zusammen ergeben ein Bild: eine Wahrnehmungslücke, die in einer Umgebung entsteht, die kaum verlässliches Feedback liefert. Kulturentwicklung und Führungskräfteentwicklung lassen sich deshalb nicht getrennt voneinander denken.

Warum Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung bei Führungskräften auseinanderlaufen

Die Studie liefert selbst eine erste Erklärung – und aus der Beratungspraxis kommen weitere Muster hinzu, die die Lücke plausibel machen. Wichtig ist dabei die Richtung des Arguments: Es geht nicht um fehlende Einsicht oder mangelnde Leistung einzelner Führungskräfte, sondern um Mechanismen, die unter Druck fast zwangsläufig entstehen.

Selbstaufwertung als Schutzmechanismus: der Overconfidence Bias

Die Studienautor:innen verweisen auf Forschung aus der Arbeits- und Organisationspsychologie: Menschen unter dauerhaft hohem Druck neigen dazu, die eigene Leistungsfähigkeit stabil und eher positiv einzuschätzen – der sogenannte Overconfidence Bias (Haufe Akademie, Leadership-Studie 2026). Entscheidend ist die Einordnung, die die Studie dazu gibt: Diese Selbstaufwertung ist funktional. Sie hilft, in unsicheren Situationen handlungsfähig zu bleiben und Verantwortung zu tragen. Eine positivere Selbsteinschätzung ist damit weniger Selbstüberschätzung im negativen Sinne als ein nachvollziehbarer Mechanismus in einer Rolle, die nach außen Sicherheit ausstrahlen soll.

Fehlendes ehrliches Feedback im Führungsalltag

Je höher eine Position in der Hierarchie, desto seltener bekommt ihr Inhaber ungefiltertes Feedback. Mitarbeitende zögern, Kritik an der eigenen Führungskraft direkt zu äußern; die eigene Führungskraft wiederum bewertet oft nur formal, in jährlichen Gesprächen. Die Studie liefert dafür einen bemerkenswerten Beleg: Während 43 Prozent der Personalentwickler:innen davon ausgehen, dass Führungskräfte Überlastung offen ansprechen, geben das nur 24,5 Prozent der Führungskräfte tatsächlich an (Haufe Akademie, Leadership-Studie 2026). Was für Belastung gilt, gilt erfahrungsgemäß auch für Kompetenzfragen: Ohne regelmäßige, ehrliche Rückmeldung bleibt die Selbstwahrnehmung die einzige verfügbare Referenz – und die bleibt naturgemäß unkorrigiert.

Der Blick von oben ist nicht der Blick von unten

Führungskräfte bewerten sich häufig anhand dessen, was aus ihrer eigenen Perspektive gut funktioniert: Entscheidungen wurden getroffen, Projekte abgeschlossen, Ziele erreicht. Wie diese Entscheidungen im Team ankommen, welchen Preis Mitarbeitende dafür zahlen oder wie Kommunikation tatsächlich wirkt, entzieht sich dieser Innenperspektive weitgehend. Viele Führungskräfte berichten uns in Coachings, dass sie von den Ergebnissen einer strukturierten Fremdeinschätzung überrascht waren – nicht, weil sie schlecht führen, sondern weil ihnen schlicht die Datenpunkte fehlten, um ihre Wirkung realistisch einzuordnen.

Was die Wahrnehmungslücke für Ihr Unternehmen bedeutet

Eine unentdeckte Wahrnehmungslücke wirkt sich an mehreren Stellen gleichzeitig aus. Sie verzerrt die Grundlage, auf der über Entwicklungsmaßnahmen, Beförderungen und Nachfolge entschieden wird – und sie kostet dort Vertrauen, wo Führung anders wirkt, als sie sich selbst wahrnimmt.

Wenn Entwicklungsangebote ins Leere greifen

Die Angebote für Führungskräfteentwicklungsprogramme greifen ins Leere, wenn Führungskräfte selbst keinen Handlungsbedarf sehen. Auch dafür liefert die Studie eine konkrete Zahl: 45,9 Prozent der Personalentwickler:innen sehen im Anpassen des Führungsstils an neue Anforderungen eine zentrale Herausforderung – aber nur 24,1 Prozent der Führungskräfte teilen diese Einschätzung (Haufe Akademie, Leadership-Studie 2026). Wer keinen Bedarf wahrnimmt, priorisiert Weiterbildung nicht, nimmt Angebote halbherzig wahr oder delegiert Entwicklung an andere Mitarbeitende. Die Personalentwicklung steht dann vor der undankbaren Aufgabe, einen Entwicklungsbedarf zu vermitteln, den die betroffene Führungskraft selbst nicht erkennt.

Vertrauen und Wirksamkeit stehen auf dem Spiel

Mitarbeitende erleben eine Führung, die anders wirkt, als sie sich selbst wahrnimmt – und ziehen daraus ihre eigenen Schlüsse. Wenn eine Führungskraft ihre Kommunikationsstärke deutlich höher einschätzt als ihr Umfeld, entsteht genau die Diskrepanz, die Teams als Unglaubwürdigkeit deuten. Genau deshalb lautet die naheliegende, aber unbequeme Konsequenz aus der Studie: Diese Lücke offen zu benennen, ist der erste Schritt zu echter Entwicklung. Nicht als Vorwurf an einzelne Führungskräfte, sondern als Feststellung, dass Selbstwahrnehmung allein kein verlässliches Instrument ist.

Der Weg aus der Wahrnehmungslücke: 360-Grad-Feedback als Brücke

Wenn die eigene Perspektive strukturell begrenzt ist, braucht es zusätzliche Perspektiven – systematisch erhoben statt zufällig geäußert. Genau hier setzen 360-Grad-Feedback-Formate an: Sie holen Fremdwahrnehmungen von Vorgesetzten, Kolleg:innen und Mitarbeitenden gleichermaßen ein und stellen sie der Selbstwahrnehmung gegenüber. Die Studie selbst empfiehlt genau das: Gelegenheiten zum Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung zu schaffen, in Formaten, die Reflexion ermöglichen, ohne Kompetenz grundsätzlich infrage zu stellen.

Was ein gutes 360-Grad-Format leisten muss

Ein 360-Grad-Feedback wirkt nur, wenn es als Entwicklungsinstrument verstanden wird, nicht als Bewertung mit Konsequenzen. Anonymität für die Feedbackgebenden, eine sorgfältige Auswahl der Kompetenzfelder und ein begleitetes Auswertungsgespräch sind dafür Voraussetzung. Ohne diesen Rahmen wird aus einem Entwicklungsinstrument schnell ein Prüfungsformat, das genau die Offenheit verhindert, die es eigentlich erzeugen soll. Ein begleitendes Führungskräfte-Coaching hilft dabei, die Ergebnisse einzuordnen und in konkrete Entwicklungsschritte zu übersetzen, statt sie als Urteil stehen zu lassen.

Worauf HR bei der Einführung achten sollte

Für HR-Verantwortliche, die ein solches Format einführen oder überarbeiten wollen, lohnt sich der Blick auf drei Punkte: Wird das Ergebnis mit der Führungskraft gemeinsam eingeordnet, statt es nur zuzustellen? Gibt es einen klaren Anschluss an konkrete Entwicklungsschritte, statt dass die Erkenntnis folgenlos bleibt? Und wird das Format regelmäßig wiederholt, damit Entwicklung sichtbar wird, statt einer einmaligen Standortbestimmung? Erst die Wiederholung schafft die Gewöhnung an ehrliches Feedback, die eine lernorientierte Kultur braucht.

Was HR-Verantwortliche aus der Studie konkret mitnehmen können

Für den Alltag in der Personalentwicklung lassen sich aus den Kernzahlen der Studie drei praktische Ansatzpunkte ableiten – jenseits der reinen Diagnose.

Die Lücke gehört auf die Tagesordnung

Die Lücke gehört auf die Tagesordnung, nicht in die Schublade. Ein interner Vergleich, wie Führungskräfte und Personalentwicklung dieselben Kompetenzen in der eigenen Organisation einschätzen, macht das abstrakte Studienergebnis konkret und nachvollziehbar. Wichtig ist dabei die Haltung, die auch die Studie vorgibt: Es geht nicht darum, welche Sicht recht hat, sondern darum, die Differenz als Frühindikator für Entwicklungsbedarfe zu nutzen.

Einzelmaßnahmen reichen nicht aus

Ein einmaliges Führungskräftetraining oder ein Jahresgespräch ändert wenig an einer strukturell fehlenden Feedback-Schleife. Erst ein wiederkehrendes Format, das Selbst- und Fremdwahrnehmung regelmäßig gegenüberstellt, verändert die Gewohnheiten – und genau an Gewohnheiten entscheidet sich, ob Feedback als Bedrohung oder als Normalität erlebt wird. Als Beratung für Change Management, Organisations-, Team- und Führungskräfteentwicklung erleben wir immer wieder: Die Wirkung entsteht nicht im Format selbst, sondern in seiner Verlässlichkeit.

Lernorientierung ist Führungsaufgabe, nicht nur HR-Thema

Wenn nur 20,5 Prozent der befragten Führungskräfte das eigene Unternehmen als lernorientiert erleben (Haufe Akademie, Leadership-Studie 2026), reicht ein einzelnes Feedback-Format allein nicht aus. Es braucht sichtbares Verhalten der Führungsebene, das zeigt, dass auch die eigene Einschätzung zur Diskussion stehen darf. Führungskräfte, die offen mit ihrem eigenen Feedback umgehen, geben ihren Teams die Erlaubnis, dasselbe zu tun – das ist Kulturarbeit im konkretesten Sinne.

Fazit: Die Lücke ist der Ausgangspunkt, nicht das Problem

Die Leadership-Studie 2026 der Haufe Akademie belegt eine Lücke von rund 25 Prozentpunkten zwischen Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung von Führungskompetenz – über nahezu alle Kompetenzfelder hinweg. Diese Lücke ist kein Zeichen dafür, dass Führungskräfte ihren Job schlecht machen, und auch kein Beleg dafür, dass eine der beiden Sichtweisen falsch liegt. Sie ist ein Zeichen dafür, dass die Instrumente fehlen, mit denen die eigene Einschätzung regelmäßig überprüft werden kann. Wer die Differenz offen anspricht und strukturierte Feedback-Formate wie 360-Grad-Prozesse als festen Bestandteil der Führungskräfteentwicklung etabliert, verschiebt die Diskussion von Schuldzuweisung zu Entwicklung – und macht aus einer unbequemen Zahl einen echten Hebel für die Führungskultur.

Wie lernorientiert Ihre Organisation tatsächlich ist, lässt sich übrigens leichter herausfinden, als Sie denken: Unser Unternehmenskultur-Test liefert Ihnen in wenigen Minuten eine erste Standortbestimmung – als Gesprächsgrundlage für genau den Abgleich, den die Studie empfiehlt.

Quelle: Haufe Akademie, Leadership-Studie 2026 (Befragung 11–12/2025, 220 Führungskräfte, 135 Personalentwickler:innen), haufe-akademie.de