Konfliktgespräch mit Mitarbeitern führen: Leitfaden und Beispiele für die Praxis

Konflikte richtig einordnen und ansprechen

Ein Konfliktgespräch mit Mitarbeitern wird immer dann relevant, wenn Spannungen, Missverständnisse oder gegensätzliche Erwartungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem die Zusammenarbeit beeinträchtigen. Ziel ist nicht die Suche nach Schuldigen, sondern ein strukturierter Raum, in dem beide Seiten ihre Sichtweisen einbringen können. Genau dadurch werden Bedürfnisse sichtbar, Konfliktpunkte sortiert und gemeinsame Lösungen möglich. Die folgenden Aspekte zeigen, wann Sie ein Konfliktgespräch führen sollten – und warum viele Gespräche trotz guter Absicht scheitern.

Wann Sie ein Konfliktgespräch führen sollten

Ein Konfliktgespräch führen sollten Sie immer dann, wenn Spannungen spürbar werden, die sich nicht mehr „nebenbei“ im Arbeitsalltag klären lassen. Oft kündigt sich das nicht durch große Auseinandersetzungen an, sondern durch wiederkehrende Missverständnisse, unterschwellige Gereiztheit oder dauerhaft unterschiedliche Erwartungen an Rollen und Verantwortlichkeiten. Während ein Kritikgespräch vor allem auf wiederholtes oder regelwidriges Verhalten abzielt, geht es im Konfliktgespräch darum, Spannungen, Missverständnisse oder gegensätzliche Erwartungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem zu klären. Ein Konfliktgespräch schafft dafür einen strukturierten Rahmen, in dem beide Sichtweisen ernst genommen werden, dahinterliegende Bedürfnisse sichtbar werden und gemeinsame Lösungen entstehen, die die Zusammenarbeit wieder ermöglichen.

Besonders hilfreich ist ein Konfliktgespräch mit einem Mitarbeiter, wenn unklar ist, wo das Problem eigentlich liegt. Häufig merken Führungskräfte nur, dass „irgendetwas nicht rundläuft“, obwohl die Beteiligten das Thema selbst unterschiedlich interpretieren. Genau dafür lohnt sich ein strukturierter Ansatz, der Schritt für Schritt durch Klärung, Austausch und Vereinbarung führt. Ein kostenloser Leitfaden für Konfliktgespräche unterstützt Sie dabei, diese Punkte klar zu sortieren und den Gesprächsrahmen professionell vorzubereiten.

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In der Praxis haben sich folgende Situationen besonders häufig als Anlass für ein Konfliktgespräch gezeigt:

• ‍Wiederholte Missverständnisse zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem, die trotz guter Absichten immer wieder auftreten.‍
• Unterschiedliche Wahrnehmungen derselben Situation, die dazu führen, dass jede Seite glaubt, die andere habe „bewusst falsch“ gehandelt.‍
• Unklare Erwartungen, z. B. an Qualität, Tempo, Verantwortlichkeiten oder Kommunikation.‍
• Spürbare Spannungen im Team, die den Arbeitsfluss beeinträchtigen, aber nie direkt angesprochen werden.‍
• Zunehmende Gereiztheit oder Rückzug, weil Konflikte bisher unausgesprochen geblieben sind.

Ein Konfliktgespräch führen bedeutet in all diesen Fällen, einen sicheren Rahmen zu eröffnen, in dem nicht über Personen, sondern über Wahrnehmungen, Bedürfnisse und Zusammenarbeit gesprochen wird. Genau dadurch lassen sich Konfliktpunkte benennen, ohne Schuld zuzuweisen – etwas, das im hektischen Arbeitsalltag selten gelingt, wenn Gespräche spontan stattfinden.

Konflikttypen erkennen – warum das die Gesprächsführung erleichtert

Nicht jeder Konflikt ist gleich – und deshalb braucht auch nicht jeder Konflikt dieselbe Gesprächsführung. Führungskräfte erleben häufig, dass Gespräche ins Stocken geraten, weil sie unklar sind, welcher Konflikttyp eigentlich vorliegt. Eine kurze Einordnung hilft, den passenden Schwerpunkt im Gespräch zu setzen und realistische Erwartungen an die Klärung zu haben.

Die vier häufigsten Konflikttypen im Arbeitskontext sind:

• ‍Sachkonflikte: unterschiedliche Einschätzungen zu Aufgaben, Prioritäten oder Vorgehensweisen. Meist gut lösbar, sobald Erwartungen und Rollen geklärt sind.‍
• Beziehungskonflikte: persönliche Verletzungen, fehlender Respekt, wiederholte Irritationen. Hier sind Klarheit und ein geschützter Rahmen besonders wichtig.‍
• Rollenkonflikte: unklare Zuständigkeiten, fehlende Abstimmung mit Schnittstellen, unklare Entscheidungsbefugnisse. Diese Konflikte lassen sich meist durch klare Rahmenbedingungen entschärfen.‍
• Wertekonflikte: unterschiedliche Grundhaltungen, z. B. zu Qualität, Tempo, Umgang miteinander. Sie sind nicht vollständig lösbar, aber sie lassen sich über transparente Erwartungen und klare Vereinbarungen gut handhabbar machen.

Die Kenntnis dieser Konflikttypen hilft Führungskräften, den Fokus des Konfliktgesprächs zu bestimmen:

• Geht es um Fakten oder Interpretationen?
• Geht es um Verhalten oder Beziehung?
• Geht es um Erwartungen oder Grundhaltungen?

Gerade diese Differenzierung sorgt dafür, dass das Gespräch nicht an Symptomen hängen bleibt, sondern den eigentlichen Kern adressiert.

Warum Konfliktgespräche häufig scheitern – und wie Sie es besser machen

Viele Konfliktgespräche mit Mitarbeitern scheitern nicht an der Situation selbst, sondern daran, dass Einstieg, Ziel und Struktur unklar sind. Führungskräfte bewegen sich oft zwischen dem Wunsch, nichts eskalieren zu lassen, und dem Bedürfnis nach Klarheit – und genau in diesem Spannungsfeld verlieren Gespräche schnell ihren Fokus.

Ein Beispiel zeigt das gut: Ein Mitarbeiter zieht sich zurück, wirkt gereizt, Aufgaben laufen anders als besprochen. Die Führungskraft spricht das Thema zwar an, aber vage und ohne klare Zielrichtung. Beide reden viel, verstehen sich aber wenig – am Ende fühlt sich keiner wirklich gehört, und der Konflikt bleibt bestehen.

Drei Faktoren sind besonders typisch dafür, dass ein Konfliktgespräch nicht den gewünschten Fortschritt bringt:

• ‍Unklare Ziele: Viele Führungskräfte wissen zwar, dass „etwas besprochen werden muss“, haben aber nicht definiert, was sie am Ende erreicht haben möchten. Ohne Ziel verläuft ein Gespräch schnell in alle Richtungen.‍
• Fokus auf Schuld statt auf Verständnis: Sobald eine Seite den Eindruck hat, sich rechtfertigen zu müssen, schaltet die andere in den Verteidigungsmodus. Damit verliert das Gespräch seine Offenheit – und die Chance zur Klärung.‍
• Fehlende Struktur: Wenn Phasen wie Sichtweisen klären, Konfliktpunkte sortieren oder Vereinbarungen treffen durcheinandergehen, entsteht kein gemeinsames Verständnis. Genau hier hilft ein kostenloser Leitfaden für Konfliktgespräche, der Schritt für Schritt durch eine klare Gesprächslogik führt.

Häufig kommt hinzu, dass Konflikte zu spät angesprochen werden und sich dadurch verhärten. Erfolgreich werden Konfliktgespräche erst dann geführt, wenn Führungskräfte mit klarer Struktur vorgehen, Wahrnehmungen trennen von Bewertungen und am Ende verbindliche Schritte festhalten. Genau dieser Rahmen sorgt dafür, dass das Gespräch nicht an Symptomen hängenbleibt, sondern die eigentliche Ursache sichtbar wird.

Emotionale Dynamiken verstehen – und als Führungskraft professionell darauf reagieren

Konfliktgespräche zu führen, scheitert nicht nur an der Struktur, sondern an den Emotionen, die unausgesprochen im Raum stehen. Für Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen nicht nur Inhalte klären, sondern auch die emotionale Lage erkennen und adressieren. Gefühle wie Ärger, Enttäuschung, Scham oder Hilflosigkeit sind im Arbeitskontext häufiger Auslöser für Rückzug oder defensives Verhalten als sachliche Differenzen.

Typische emotionale Muster, die Konflikte prägen:

• ‍Rückzug: Mitarbeitende machen weniger Vorschläge, wirken passiv oder vermeiden Kontakt.‍
• Überreaktion: Gereiztheit, starke Verteidigung, schnelle Gegenangriffe.‍
• Schutzverhalten: Rechtfertigungen, Ausreden, vorsichtige Formulierungen, Angst vor Fehlern.‍
• Vermeidung: „Ist nicht so wichtig“, „Das passt schon“ – obwohl die Spannung klar spürbar ist.

Für ein professionelles Konfliktgespräch müssen diese Dynamiken nicht „therapiert“, aber benannt werden. Beispiele für hilfreiche Sätze im Gespräch:

• „Ich merke, dass das Thema gerade emotional berührt – lassen Sie uns kurz sortieren, was genau dahintersteckt.“
• „Mir ist wichtig, dass Sie offen sprechen können. Was macht die Situation für Sie besonders belastend?“
• „Ich sehe, dass der Punkt Sie ärgert. Lassen Sie uns anschauen, was genau dahinter liegt.“

Solche Formulierungen schaffen Sicherheit, ohne die Verantwortung der Führungskraft aus der Hand zu geben. Sie machen das Gespräch ruhiger, klarer und lösungsorientierter – und vermeiden, dass Emotionen den sachlichen Teil überlagern. Gerade in solchen anspruchsvollen Gesprächssituationen kann es hilfreich sein, sich durch externe Führungskräftetrainings oder Coachings unterstützen zu lassen, um die eigene Handlungssicherheit zu stärken und Konflikte professionell zu begleiten.

Wie ein Konfliktgespräch Wirkung entfaltet – Die PDF-Vorlage zum Download

Ein gut geführtes Konfliktgespräch ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis einer klaren Gesprächsarchitektur. Wenn Sie strukturiert vorgehen, entsteht ein Rahmen, in dem beide Seiten ihre Sichtweisen einbringen können, ohne dass das Gespräch in Verteidigung oder Vorwürfe abrutscht. Entscheidend sind drei Phasen: die gründliche Vorbereitung des Konfliktgesprächs, eine klare Gesprächsführung und die konsequente Nachbereitung. Unser changeXperten Leitfaden für Konfliktgespräche bildet genau diese drei Phasen ab und führt Sie Schritt für Schritt sicher durch jedes Konfliktgespräch.

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1. Professionelle Vorbereitung: Die Grundlage jedes erfolgreichen Konfliktgesprächs

Ein wirksames Konfliktgespräch beginnt bei einer klaren Vorbereitung – nicht erst beim ersten Satz im Raum. Ziel ist, dass Sie ruhig, strukturiert und mit einer klaren Zielrichtung in das Gespräch gehen. Dazu gehört sowohl die organisatorische als auch die inhaltliche Vorbereitung, die Ihnen hilft, das Konfliktgespräch professionell zu führen, statt spontan zu reagieren.

Organisatorisch braucht es einen neutralen, ungestörten Rahmen: ein ruhiger Raum, genügend Zeit und eine Einladung mit Vorlauf, damit das Gespräch nicht wie ein Überfall wirkt. Notizen oder Unterlagen können bereitliegen, dienen aber als Orientierung und nicht als „Beweismaterial“. So signalisieren Sie von Beginn an, dass es um Klärung und Zusammenarbeit geht, nicht um ein Urteil.

Inhaltlich sollten Sie für sich klären:

• Welche konkrete Situation oder welches Verhalten wollen Sie ansprechen?
• Welche Wirkung hatte das auf Zusammenarbeit und Ergebnisse?
• Welche Erwartungen haben Sie an die Zukunft – und welches Ziel verfolgen Sie mit diesem Gespräch (z. B. Klärung, Verständnis, verbindliche Vereinbarungen)?

Damit legen Sie die Basis für ein Konfliktgespräch mit Mitarbeitern, das klar, respektvoll und lösungsorientiert verläuft – und dessen Details Sie im Leitfaden für Konfliktgespräche Schritt für Schritt vertiefen können.

2. Gespräch strukturieren: Sichtweisen klären, Konfliktpunkte benennen, Lösungen entwickeln

Ein gutes Konfliktgespräch lebt von einer klaren Struktur. Ohne diese Struktur laufen Gespräche schnell auseinander, drehen sich im Kreis oder bleiben an Oberflächen hängen. Ziel ist es, die unterschiedlichen Sichtweisen sichtbar zu machen, die zentralen Konfliktpunkte zu sortieren und schließlich gemeinsame Lösungen zu entwickeln, die für beide Seiten tragfähig sind. Die folgenden Schritte orientieren sich an einem bewährten Ablauf, der Führungskräften in der Praxis hilft, Gespräche ruhig und fokussiert zu führen.

1. Gespräch eröffnen – klar, transparent und wertschätzend
Ein professioneller Start nimmt Spannung aus der Situation. Sie benennen den Anlass sachlich, formulieren Ihr Ziel und machen deutlich, dass es um eine gemeinsame Klärung geht.
Hilfreich ist ein Einstieg, der drei Elemente verbindet:

• ‍Anlass: Was genau führt zu diesem Gespräch?‍
• Ziel: Worum geht es Ihnen? (Klärung, Verständnis, Zusammenarbeit verbessern)‍
• Rahmen: Wie soll das Gespräch ablaufen?

Damit ermöglichen Sie dem Mitarbeitenden, sich zu orientieren und nicht in eine Verteidigungshaltung zu geraten.

2. Sichtweisen klären – bevor Sie über Ursachen sprechen
Ein häufiger Fehler besteht darin, zu schnell über Lösungen zu sprechen. Erst wenn beide Seiten ihre Wahrnehmung geschildert haben, entsteht ein gemeinsames Verständnis.
Achten Sie darauf:

• offen nach der Sicht des Mitarbeitenden zu fragen,
• aktiv zuzuhören und nachzufragen,
• Ihre eigene Wahrnehmung erst danach einzubringen,
• Interpretationen zu vermeiden und bei Beobachtungen zu bleiben.

In dieser Phase geht es nicht um Zustimmung, sondern darum, ein vollständiges Bild der Situation zu bekommen.

3. Konfliktpunkte benennen – das eigentliche Thema sichtbar machen
Sobald die Sichtweisen auf dem Tisch liegen, beginnt die Klärung. Hier sortieren Sie Unterschiede, Missverständnisse und Erwartungen.
Typische Leitsätze können sein:

• „Ich höre von Ihnen …, gleichzeitig nehme ich … wahr. Lassen Sie uns das kurz ordnen.“
• „Der Kernpunkt scheint zu sein, dass wir unterschiedliche Vorstellungen über … haben.“

Viele Konflikte beruhen auf völlig verschiedenen Annahmen darüber, was „gute Zusammenarbeit“ bedeutet. Erst durch diese Sortierung wird klar, worum es wirklich geht.

4. Lösungen entwickeln – konkret, machbar und für beide Seiten verständlich
Sind die Konfliktpunkte geklärt, geht es um die Zukunft. Wichtig ist, dass die Lösungen nicht abstrakt bleiben, sondern in konkrete Schritte übersetzt werden. Gute Vereinbarungen zeichnen sich dadurch aus, dass beide Seiten klar wissen, was sie künftig tun oder lassen.
Leitfragen können sein:

• „Was genau müsste passieren, damit sich die Situation verbessert?“
• „Welche Schritte sind für Sie realistisch – und welche für mich?“
• „Woran merken wir beide, dass sich etwas verändert hat?“

Werteorientierte Kooperation entsteht nicht durch große Versprechen, sondern durch kleine, klare und überprüfbare Schritte.

5. Gespräch beenden – Klarheit schaffen, bevor man auseinandergeht
Eine kurze Zusammenfassung hilft, das Gesagte zu sichern und Missverständnisse zu vermeiden.
Dazu gehört:

• die wichtigsten Vereinbarungen zusammenfassen,
• den nächsten Überprüfungstermin festlegen,
• offene Punkte klären („Gibt es etwas, das Ihnen noch wichtig ist?“).

Damit entsteht Verbindlichkeit – und der Übergang zur Nachbereitung wird sauber vorbereitet.

3. Nachhaltig nachbereiten: Wie Vereinbarungen Wirkung zeigen

Ein Konfliktgespräch endet nicht mit dem letzten Satz im Raum – seine Wirkung entfaltet sich erst in den Tagen und Wochen danach. Entscheidend ist, dass die besprochenen Vereinbarungen nicht im Alltag versanden, sondern sichtbar umgesetzt werden. Die Nachbereitung sorgt dafür, dass Fortschritte erkennbar bleiben, Schwierigkeiten früh aufgefangen werden und beide Seiten Klarheit über den weiteren Weg haben.

Wichtig ist zunächst, die vereinbarten Schritte zeitnah zu dokumentieren. Das verschafft Überblick und verhindert, dass unterschiedliche Erinnerungen entstehen. Gleichzeitig sollten Sie einen konkreten Folgetermin festlegen, an dem überprüft wird, ob die Absprachen Wirkung zeigen und ob weitere Anpassungen notwendig sind. Diese Anschlussgespräche müssen nicht lang sein – ihre Verbindlichkeit macht den Unterschied.

In den Tagen danach lohnt es sich, die Zusammenarbeit aufmerksam zu beobachten:

• Verbessert sich das Verhalten oder die Kommunikation?
• Treten weiterhin Schwierigkeiten auf – und wenn ja, an welcher Stelle?
• Welche Fortschritte sind sichtbar und sollten positiv zurückgemeldet werden?

Durch diese aktive Begleitung zeigen Sie, dass das Konfliktgespräch mit dem Mitarbeiter nicht nur ein formaler Akt war, sondern ein ernst gemeinter Schritt zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Kleine Rückmeldungen („Mir ist aufgefallen, dass … – danke dafür“) stärken zusätzlich die Motivation, Veränderungen wirklich umzusetzen.

Damit schließt sich der Kreis: Ein Konfliktgespräch führt nicht nur zur Klärung, sondern langfristig zu stabilerer Zusammenarbeit – wenn die Nachbereitung bewusst gestaltet wird.

Wie erfolgreiche Konfliktgespräche im Alltag aussehen können

Konfliktgespräche wirken oft abstrakt, bis man sieht, wie sie im Alltag tatsächlich geführt werden. Die folgenden Beispiele zeigen typische Situationen, in denen Spannungen entstehen – und wie eine Führungskraft ein strukturiertes Konfliktgespräch nutzt, um Klarheit und Kooperation wiederherzustellen. Jedes Beispiel folgt den Grundprinzipien: ruhige Vorbereitung des Konfliktgesprächs, klare Struktur und ein lösungsorientierter Abschluss. So erhalten Sie ein Gefühl dafür, wie Sie ein Konfliktgespräch in Ihrer eigenen Praxis aufbauen können.

Fall 1: Unterschiedliche Erwartungen an Zusammenarbeit und Abstimmung

Ein Mitarbeitender arbeitet bewusst sehr eigenständig, während die Führungskraft erwartet, frühzeitig eingebunden zu werden. Über Wochen häufen sich kleine Reibungen: Absprachen werden nicht eingehalten, Informationen kommen zu spät und Aufgaben werden anders umgesetzt als besprochen. Beide sind zunehmend genervt – ohne dass der Kern des Konflikts klar benannt wurde.

Die Führungskraft formuliert im Gespräch einen offenen Einstieg:
„Mir ist aufgefallen, dass wir bei der Abstimmung und Umsetzung von Aufgaben unterschiedliche Erwartungen haben. Ich möchte gern hören, wie Sie die letzten Wochen erlebt haben.“

Im Gespräch zeigt sich, dass der Mitarbeitende Eigenständigkeit als Vertrauensbeweis sieht, während die Führungskraft Struktur und frühzeitige Transparenz benötigt. Aus dieser Klärung entstehen klare Vereinbarungen:

• definierte Abstimmungszeitpunkte
• verbindlicher Informationsfluss
• klare Erwartung, wann die Führungskraft eingebunden werden muss
• kurze Rücksprachen vor größeren Entscheidungen

Ergebnis: Beide gewinnen Klarheit, Missverständnisse lösen sich auf, und die Zusammenarbeit wird spürbar ruhiger.

Fall 2: Leistungsschwankungen und Unsicherheiten über Erwartungen

Eine Mitarbeiterin hat zuletzt mehrfach Deadlines verschoben, wirkt gestresst und beginnt Aufgaben ohne Priorisierung. Die Führungskraft ist irritiert, weil die Leistung früher stabil war, und möchte das Thema klären, ohne Druck aufzubauen.

Der Einstieg erfolgt sachlich und lösungsorientiert:
„Mir ist aufgefallen, dass mehrere Aufgaben länger gedauert haben als üblich. Ich möchte verstehen, was Sie gerade bremst und wie wir Ihre Arbeitssituation verbessern können.“

Im Austausch wird deutlich, dass unklare Prioritäten, wechselnde Projekte und fehlende Entscheidungsspielräume zu Unsicherheit führen. Die Führungskraft erarbeitet gemeinsam mit der Mitarbeiterin konkrete Erleichterungen:

• wöchentlicher Priorisierungsabgleich
• klare Entscheidungskompetenzen
• kurze Rückfragen bei Unklarheiten
• eindeutige Erwartungen an Qualität und Timing

Lösung: Die Mitarbeiterin gewinnt Orientierung, arbeitet wieder fokussierter und kommuniziert proaktiv, wenn Aufgaben priorisiert werden müssen.

Fall 3: Zwischenmenschliche Spannungen zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft

Ein Mitarbeiter wirkt in letzter Zeit zurückhaltend, vermeidet Gespräche mit der Führungskraft und reagiert in Meetings knapper als sonst. Die Führungskraft spürt Distanz, weiß aber nicht, ob der Mitarbeitende unzufrieden ist, sich ungerecht behandelt fühlt oder andere Gründe dahinterstehen. Die Situation belastet zunehmend die direkte Zusammenarbeit.

Die Führungskraft spricht das Thema offen an:
„Ich nehme wahr, dass unsere Zusammenarbeit in den letzten Wochen angespannter ist. Mir ist wichtig zu verstehen, was dahintersteht, damit wir wieder gut miteinander arbeiten können.“

Im Gespräch zeigt sich, dass der Mitarbeitende eine Entscheidung der Führungskraft als Vertrauensbruch erlebt hat und sich seither weniger einbringt. Die Führungskraft strukturiert das Gespräch, klärt Missverständnisse und benennt ihren eigenen Anteil. Anschließend treffen beide klare Vereinbarungen:

• Erwartungen an Kommunikation offen aussprechen‍
• stärkenorientiertes Feedback in regelmäßigen Abständen
• kurze Check-ins zur Zusammenarbeit
• klare Absprachen, wann und wie Entscheidungen begründet werden

Fazit: Das Verhältnis entspannt sich, die Zusammenarbeit wird wieder konstruktiv, und der Mitarbeitende nimmt aktiver am Teamgeschehen teil.

Konfliktgespräche sicher führen – mit Struktur, Klarheit und dem richtigen Werkzeug

Konfliktgespräche zu führen, gehört zu den anspruchsvollsten Momenten im Führungsalltag – und gleichzeitig zu den wirksamsten, wenn sie gut geführt werden. Mit einer klaren Struktur, einer ruhigen Haltung und dem Mut, Missverständnisse offen anzusprechen, lassen sich Spannungen nicht nur auflösen, sondern in bessere Zusammenarbeit verwandeln. Viele Führungskräfte berichten, dass Konflikte oft weniger „groß“ sind, als sie zunächst wirken – entscheidend ist, wie man das Gespräch aufbaut und leitet.

Genau dafür haben wir einen kostenlosen Leitfaden für Konfliktgespräche entwickelt. Er führt Schritt für Schritt durch Vorbereitung des Konfliktgesprächs, Gesprächsführung und Nachbereitung, enthält Formulierungsbeispiele und gibt Ihnen einen sicheren Rahmen – egal, ob es um Missverständnisse, Leistungsfragen oder zwischenmenschliche Spannungen geht. Wenn Sie Konfliktgespräche häufiger führen müssen oder sich mehr Sicherheit wünschen, ist dieser Leitfaden ein praxisnahes Werkzeug, das Sie sofort einsetzen können.

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Für Situationen, in denen Konflikte bereits festgefahren sind oder die Beziehung stark belastet ist, unterstützen wir Sie auch professionell mit Konfliktmediation. Als neutrale Instanz helfen wir dabei, festgefahrene Dynamiken aufzulösen, Perspektiven zu sortieren und gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln – im Team, zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden oder auf Bereichsebene.

Literaturverzeichnis

Benien, K. (2020). Schwierige Gespräche führen: Modelle für Beratungs-, Kritik-und Konfliktgespräche im Berufsalltag. Rowohlt Verlag GmbH.

Davidenko, C. (2018). So führen Sie ein Konfliktgespräch. Wir müssen reden: Mitarbeitergespräche in der Arzt-und Zahnarztpraxis.

De Micheli, M. (2011). Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen: Von AZ ausformulierte Mustergespräche für die Personalpraxis. Erfolgserprobte Gesprächstipps mit neuesten Erkenntnissen. Mit Formularen und Vorlagen auch zur Mitarbeiterbeurteilung. PRAXIUM Verlag.

Holztrattner, M. M. (2022). Einfach gut führen: Ein kompakter Leitfaden. Tyrolia.

Kock, S. F., Davidenko, C., Demuth, S., Korkisch, F., & Stefanowsky, T. (2018). Bevor es „kracht “–Konfliktgespräche: Claudia Davidenko. In Wir müssen reden... Mitarbeitergespräche in der Arzt-und Zahnarztpraxis (pp. 111-134). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Laufer, H. (2018). Problematische Mitarbeiter erfolgreich führen. Hintergründe, Leitfäden, Lösungsvorschläge.

Reimers, S. (2023). Gespräche führen–Führen durch Gespräche. Führen und Leiten in der Kirche, 158.

Von der Heyde, A., & Von der Linde, B. (2009). Gesprächstechniken für Führungskräfte: Methoden und Übungen zur erfolgreichen Kommunikation (Vol. 742). Haufe-Lexware.

Völkert-May, J., & Callies, F. E. (2018). Mitarbeitergespräche: Anleitungen-Checklisten-Beispiele aus der Praxis. BoD–Books on Demand.