Fehlerkultur im Unternehmen entwickeln: Warum Führung den Unterschied macht

Warum fehlende Fehlerkultur Unternehmen ausbremst

Fehler passieren in jedem Unternehmen – unabhängig von Branche, Erfahrung oder Qualifikation. Problematisch wird es nicht durch den Fehler selbst, sondern durch den Umgang damit. Eine fehlende oder inkonsistente Fehlerkultur im Unternehmen wirkt oft leise, aber nachhaltig: Sie bremst Lernen, hemmt Verantwortung und untergräbt Vertrauen. Viele Organisationen merken die Folgen erst dann, wenn Projekte scheitern oder Mitarbeitende innerlich kündigen.

Angst vor Fehlern statt Lernen aus Fehlern

Stellen Sie sich folgende Situation vor: In einem Meeting merkt ein Mitarbeiter, dass eine Entscheidung auf einer falschen Annahme basiert. Er zögert, sagt nichts – und hofft, dass es schon gut gehen wird. Nicht aus Gleichgültigkeit, sondern aus Erfahrung. Wer erlebt hat, dass Fehler mit Rechtfertigungsdruck, Schuldzuweisungen oder spitzen Kommentaren verbunden sind, lernt schnell, Risiken zu vermeiden, statt Verantwortung zu übernehmen.

Genau hier zeigt sich, wie fehlende Fehlerkultur im Unternehmen wirkt. Fehler werden vertuscht, Probleme schöngeredet, Warnsignale ignoriert. Das führt nicht zu weniger Fehlern, sondern zu späteren, teureren und oft öffentlich sichtbaren Fehlern. Organisationen verlieren wertvolle Lernchancen, weil Wissen nicht geteilt wird und Mitarbeitende ihre Beobachtungen für sich behalten. Eine konstruktive Fehlerkultur dreht dieses Muster um: Sie macht es sicher, Dinge anzusprechen, bevor sie eskalieren – und genau das ist der eigentliche Leistungshebel.

Die Rolle der Führung: Vorbild oder Bremse?

Ob eine Fehlerkultur im Unternehmen tatsächlich gelebt wird, entscheidet sich im Verhalten von Führungskräften – oft in unscheinbaren Momenten. Nicht im großen Townhall-Meeting, sondern im Jour fixe, im Projekt-Update oder im Vier-Augen-Gespräch. Mitarbeitende orientieren sich daran, wie Führung in kritischen Situationen reagiert: Wird zugehört oder unterbrochen? Wird nach Ursachen gefragt oder nach Verantwortlichen? Genau hier entsteht Kultur – oder sie wird blockiert.

Führungskräfte wirken dabei immer, auch wenn sie es nicht beabsichtigen. Wer Fehler primär als Störung empfindet, sendet unbewusst das Signal, dass Absicherung wichtiger ist als Offenheit. Wer hingegen ruhig nachfragt, Zusammenhänge klärt und Lernen ermöglicht, macht es anderen leichter, Verantwortung zu übernehmen. Eine konstruktive Fehlerkultur im Unternehmen entsteht deshalb nicht durch Appelle, sondern durch konsequentes Vorleben im Alltag.

Konkret zeigt sich die Vorbildrolle von Führung unter anderem in folgenden Punkten:

• ‍Umgang mit eigenen Fehlern: Werden sie relativiert, gerechtfertigt oder offen benannt und reflektiert?‍
• Reaktionen unter Druck: Bleibt der Ton sachlich oder kippt er, sobald Termine oder Ziele gefährdet sind?‍
• Fragen statt Bewertungen: Wird zuerst verstanden, was passiert ist, oder sofort eingeordnet, wer „schuld“ ist?

Diese scheinbar kleinen Verhaltensweisen haben große Wirkung. Sie entscheiden darüber, ob Mitarbeitende Probleme frühzeitig ansprechen oder erst dann, wenn sie nicht mehr zu übersehen sind. Führung ist damit entweder der stärkste Hebel für eine lernorientierte Fehlerkultur – oder ihre größte Bremse.

Fehlerkultur im Unternehmen verstehen und gezielt entwickeln

Bevor Maßnahmen greifen, braucht es Klarheit darüber, was unter Fehlerkultur im Unternehmen überhaupt verstanden wird. Denn viele Organisationen sprechen über Fehler, meinen aber ganz Unterschiedliches. Mal geht es um Lernbereitschaft, mal um Nachsicht, mal um Innovationsförderung. Eine wirksame Fehlerkultur entsteht jedoch nicht zufällig, sondern durch ein gemeinsames Verständnis, klare Leitplanken und konsequente Führung.

Was eine positive Fehlerkultur wirklich ausmacht

Eine positive Fehlerkultur ist kein abstraktes Ideal, sondern im Alltag spürbar. Sie zeigt sich dort, wo Mitarbeitende Probleme ansprechen, bevor sie eskalieren, und wo Führung nach Zusammenhängen fragt, statt nach Schuldigen. In der Forschung wird dieser Zusammenhang häufig mit dem Konzept der psychologischen Sicherheit beschrieben: Teams sind dann leistungsfähiger, wenn sie keine Angst haben müssen, für Fehler, Fragen oder Unsicherheiten abgewertet zu werden.

Ein positives Fehlerkultur-Beispiel aus der Praxis ist etwa der Umgang mit Fehlentscheidungen in Projekten. Statt stillschweigend zum nächsten Punkt überzugehen, wird bewusst innegehalten: Was hat uns zu dieser Entscheidung geführt? Welche Annahmen waren falsch? Und was machen wir beim nächsten Mal anders? Genau hier entsteht Lernen.

Typische Merkmale einer konstruktiven Fehlerkultur im Unternehmen sind:

• ‍Frühes Ansprechen statt spätes Reparieren, auch wenn noch nicht alle Antworten vorliegen‍
• Trennung von Person und Verhalten, um Verantwortung zu klären, ohne zu beschämen‍
• Systematische Reflexion, damit Fehler nicht mehrfach passieren

Unternehmen mit einer solchen Kultur machen nicht weniger Fehler – sie lernen schneller daraus.

Fehlerkultur ist keine Beliebigkeit – die Fehlerarten richtig unterscheiden

Ein häufiger Irrtum besteht darin, Fehlerkultur mit Nachsicht oder geringer Leistungsorientierung gleichzusetzen. Das Gegenteil ist der Fall. Eine klare Fehlerkultur im Unternehmen erhöht den Anspruch, weil sie Verantwortung sichtbar macht. Fehler dürfen passieren – aber sie dürfen nicht folgenlos bleiben.

In der Forschung und Praxis wird häufig zwischen unterschiedlichen Fehlerarten unterschieden. Besonders relevant sind dabei lernorientierte Fehler und vermeidbare Routinefehler. Lernorientierte Fehler entstehen dort, wo Neues ausprobiert wird, Unsicherheit herrscht oder bekannte Lösungen nicht mehr greifen. Sie sind notwendig, weil ohne sie kein Lernen, keine Innovation und keine Entwicklung möglich wäre. Wiederholte Fehler trotz klarer Standards hingegen weisen auf Führungs- oder Strukturprobleme hin. Werden beide Arten gleich behandelt, verliert Führung an Glaubwürdigkeit und Mitarbeitende an Orientierung.

Ergänzend lassen sich zwei weitere Fehlertypen unterscheiden, die in der Praxis häufig auftreten: Fehler, die entstehen, weil bestehende Standards nicht mehr zur aktuellen Situation passen, sowie Fehler, die aus mangelnder Klarheit über Rollen, Erwartungen oder Prozesse resultieren. Beide machen deutlich, dass Fehler nicht immer auf individuelles Verhalten zurückzuführen sind, sondern oft Ausdruck struktureller Unschärfe sind. Für die Entwicklung einer tragfähigen Fehlerkultur ist es jedoch besonders entscheidend, lernorientierte Fehler von vermeidbaren Routinefehlern klar zu unterscheiden, da hier der größte Hebel für Führung und Kultur liegt.

Eine reife Fehlerkultur beantwortet deshalb immer drei Fragen:

• War der Fehler vermeidbar oder Teil eines Lernprozesses?
• Welche strukturellen Ursachen haben ihn begünstigt?
• Welche Konsequenzen ziehen wir daraus – fachlich und organisatorisch?

Genau diese Differenzierung schafft Klarheit und schützt Fehlerkultur davor, zur Ausrede zu werden.

Fehlerkultur und Unternehmenskultur: eng verbunden statt getrennt gedacht

Fehlerkultur ist kein isoliertes Führungsthema, sondern ein Spiegel der gesamten Unternehmenskultur. Werte wie Verantwortung, Offenheit oder Vertrauen zeigen sich nirgends so deutlich wie im Umgang mit Fehlern. Bleiben Fehler tabu, bleiben auch diese Werte abstrakt.

Gerade in Organisationen mit starkem Leistungs- oder Harmonieanspruch entsteht hier Spannung. Nach außen soll Offenheit gelebt werden, intern wird jedoch angepasst, beschönigt oder geschwiegen. Eine bewusst entwickelte Fehlerkultur im Unternehmen wirkt hier als Korrektiv: Sie übersetzt kulturelle Leitbilder in konkretes Verhalten.

Praktisch bedeutet das, Fehlerkultur nicht nur in Gesprächen oder Leitbildern zu thematisieren, sondern sie fest in den Führungsgrundsätzen zu verankern und damit verbindlich zu machen. Sie zeigt sich zudem darin, dass Reflexions- und Lernformate regelmäßig genutzt werden, um Erfahrungen auszuwerten und Muster zu erkennen, statt nur Ergebnisse zu bewerten. Vor allem aber wird Fehlerkultur im Alltag sichtbar: in Meetings, in Projektbesprechungen und in der Art, wie Führungskräfte auf Unsicherheit, Rückfragen oder Rückschläge reagieren. Erst wenn diese Haltung konsequent vorgelebt wird, entwickelt sich Fehlerkultur von einem gut gemeinten Anspruch zu einem stabilen Bestandteil der Unternehmenskultur.

Gerade in Veränderungsprozessen zeigt sich, wie tragfähig die Unternehmenskultur wirklich ist, denn Wandel ohne Irritationen und Fehlannahmen ist eine Illusion. Eine etablierte Fehlerkultur im Unternehmen wird damit zu einem zentralen Erfolgsfaktor im Change Management, weil sie Lernen unter Unsicherheit ermöglicht und Widerstände früh sichtbar macht.

Fehlerkultur im Führungsalltag verankern

Ein gemeinsames Verständnis von Fehlerkultur ist die Grundlage – wirksam wird sie jedoch erst im täglichen Führungshandeln. Genau hier entscheidet sich, ob gute Absichten im Alltag verpuffen oder tatsächlich Wirkung entfalten. Zwischen Termindruck, Zielvorgaben und operativen Entscheidungen braucht Fehlerkultur im Unternehmen keine zusätzlichen Programme, sondern klare, wiederholbare Führungspraktiken. Führungskräfte prägen sie dort, wo Gespräche geführt, Entscheidungen erklärt und Spannungen geklärt werden.

Gespräche über Fehler professionell führen

Fehlergespräche gehören zu den anspruchsvollsten Situationen im Führungsalltag. Sie sind emotional aufgeladen, berühren Verantwortung und wirken oft länger nach als geplant. Entscheidend ist deshalb nicht, ob solche Gespräche stattfinden, sondern wie sie geführt werden. Eine konstruktive Fehlerkultur im Unternehmen zeigt sich darin, dass Fehler weder dramatisiert noch bagatellisiert werden, sondern als Anlass für Klärung und Lernen dienen.

Wirksam wird ein Fehlergespräch dann, wenn Führung zunächst beschreibt, was konkret beobachtet wurde, statt vorschnell zu bewerten. Das schafft eine sachliche Grundlage und senkt die Abwehr. Anschließend geht es darum, gemeinsam zu verstehen, welche Faktoren zum Fehler geführt haben – fachlich, organisatorisch oder kommunikativ. Erst danach folgt der Blick nach vorne: Was braucht es, damit sich dieses Muster nicht wiederholt, und welche Unterstützung ist dafür notwendig? Diese Struktur gibt Sicherheit und verhindert, dass Gespräche in Rechtfertigungen oder Schuldzuweisungen abrutschen.

Viele Führungskräfte stellen fest, dass sich allein durch diese Klarheit die Gesprächsatmosphäre deutlich verändert. Wer hier mehr Sicherheit gewinnen möchte, profitiert häufig von gezielter Führungskräfte-Weiterbildung oder individuellem Führungskräfte-Coaching, um Haltung, Sprache und Struktur im Umgang mit Fehlern bewusst zu schärfen.

Teams befähigen, offen mit Fehlern umzugehen

Fehlerkultur lässt sich nicht verordnen – sie entsteht dort, wo Teams erleben, dass Offenheit nicht bestraft, sondern genutzt wird. Führungskräfte schaffen diesen Rahmen, indem sie Fehler nicht nur akzeptieren, sondern aktiv zum Thema machen. Das beginnt bei der Art, wie Meetings gestaltet werden, und reicht bis zur Frage, wie mit Unsicherheit, Rückfragen oder abweichenden Meinungen umgegangen wird. Entscheidend ist, dass Fehler nicht nur dann besprochen werden, wenn etwas schiefgelaufen ist, sondern regelmäßig und strukturiert.

Konkret können Führungskräfte Teams auf mehreren Ebenen befähigen, offen mit Fehlern umzugehen:

• ‍Reflexion fest einplanen: Zum Beispiel am Ende von Projekten oder nach wichtigen Entscheidungen bewusst Zeit nehmen, um gemeinsam zu klären, was gut lief, was schwierig war und welche Annahmen sich als falsch erwiesen haben. Wichtig ist dabei, dass nicht nach Verantwortlichen gesucht wird, sondern nach Mustern.‍
• Sprechen über Fehler normalisieren: Wenn Führung selbst Unsicherheiten oder Fehlannahmen anspricht, sinkt die Hemmschwelle im Team deutlich. Teams orientieren sich stark daran, was „erlaubt“ scheint – und das wird vorgelebt, nicht erklärt.‍
• Klare Gesprächsregeln etablieren: Etwa, dass Beiträge nicht unterbrochen oder abgewertet werden und dass Beobachtungen wichtiger sind als Bewertungen. Solche Regeln schaffen Sicherheit, gerade für zurückhaltendere Teammitglieder.

In der Praxis zeigt sich, dass Teams dann offener werden, wenn sie erleben, dass ihre Hinweise tatsächlich zu Veränderungen führen. Fehlerkultur im Unternehmen lebt von Konsequenz. Wo Rückmeldungen versanden, verstummt auch die Offenheit. Gerade bei komplexen Teamdynamiken oder bestehenden Spannungen kann es sinnvoll sein, diesen Prozess professionell zu begleiten – etwa durch gezieltes Teamcoaching oder eine strukturierte Workshop-Moderation. So wird Fehlerkultur nicht zur einmaligen Initiative, sondern zu einem festen Bestandteil der Zusammenarbeit.

Positive Fehlerkultur: Konkrete Fehlerkultur-Beispiele aus dem Führungsalltag

Theorie überzeugt – Beispiele verankern. Gerade beim Thema positive Fehlerkultur im Unternehmen fragen sich viele Führungskräfte: Wie sieht das konkret aus? Was machen andere Organisationen anders, damit Offenheit nicht nur ein Lippenbekenntnis bleibt? Die folgenden positiven Fehlerkultur-Beispiele zeigen, wie Unternehmen Fehler bewusst nutzen, um Lernen, Verantwortung und Leistung zu stärken.

Google: Lernen und Innovation durch offenen Umgang mit Fehlern

Google gilt als eines der bekanntesten positiven Fehlerkultur-Beispiele im internationalen Vergleich. Das Unternehmen verfolgt seit Jahren die Haltung, dass Innovation ohne Irrtümer nicht möglich ist. Neue Ideen sollen ausprobiert werden – auch auf die Gefahr hin, dass sie scheitern. Entscheidend ist nicht der Fehler selbst, sondern wie schnell und systematisch daraus gelernt wird.

Konkret zeigt sich die positive Fehlerkultur im Unternehmen Google unter anderem durch:

• bewusste Experimentierräume, in denen neue Ansätze getestet werden dürfen
• offene Reviews, in denen Projekte reflektiert werden, unabhängig vom Erfolg
• eine Führungshaltung, die Lernen höher bewertet als kurzfristige Absicherung

Das Ergebnis: Mitarbeitende trauen sich, Risiken anzusprechen und neue Wege zu gehen. Für Führungskräfte lässt sich daraus ableiten, dass positive Fehlerkultur-Beispiele vor allem dort entstehen, wo Fehler nicht als Karriererisiko empfunden werden, sondern als Teil professioneller Arbeit.

W. L. Gore & Associates: Verantwortung statt Schuldzuweisung

Ein weiteres starkes Beispiel für positive Fehlerkultur im Unternehmen ist W. L. Gore & Associates. Das Unternehmen arbeitet bewusst ohne klassische Hierarchien und setzt auf selbstorganisierte Teams. Verantwortung wird nicht über Titel, sondern über Kompetenz und Engagement verteilt. Fehler werden dabei nicht vertuscht, sondern offen kommuniziert, weil sie als wichtige Information für bessere Entscheidungen gelten.

Die positiven Fehlerkultur-Beispiele bei Gore zeigen sich insbesondere durch:

• flache Strukturen, die offene Kommunikation erleichtern
• eine Kultur, in der Fragen und Zweifel ausdrücklich erwünscht sind
• gemeinsame Verantwortung für Ergebnisse statt individueller Schuldzuweisung

Dieses Fehlerkultur-Beispiel macht deutlich: Offenheit entsteht nicht allein durch Haltung, sondern auch durch Strukturen. Führungskräfte können daraus lernen, dass Vertrauen und Verantwortung zentrale Voraussetzungen für eine tragfähige positive Fehlerkultur im Unternehmen sind.

Microsoft: Kulturwandel durch ein neues Lernverständnis

Microsoft gilt heute als eines der bekanntesten positiven Fehlerkultur-Beispiele, weil das Unternehmen seine eigene Kultur sehr bewusst hinterfragt und verändert hat. Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass eine stark wettbewerbsorientierte „Rechthaben-Kultur“ zwar kurzfristig Leistung erzeugt, langfristig aber Lernen, Zusammenarbeit und Innovation blockiert. Unter der Führung von Satya Nadella wurde deshalb ein grundlegender Kulturwandel angestoßen – weg vom „Know-it-all“, hin zum „Learn-it-all“-Mindset.

Konkret bedeutet die positive Fehlerkultur im Unternehmen Microsoft, dass Fehler nicht als persönliches Versagen interpretiert werden, sondern als Information. Entscheidungen werden rückblickend reflektiert, Annahmen hinterfragt und Feedback aktiv eingefordert – auch von unten nach oben. Führungskräfte werden explizit dazu angehalten, eigene Fehlannahmen offen zu benennen und zu zeigen, was sie daraus gelernt haben. Damit wird Lernen sichtbar gemacht und enttabuisiert.

Diese Fehlerkultur zeigt sich im Alltag unter anderem darin, dass:

• Feedback nicht defensiv abgewehrt, sondern als Entwicklungsimpuls verstanden wird
• Fehlentscheidungen offen analysiert werden, ohne sie zu dramatisieren
• Lernen als kontinuierlicher Prozess betrachtet wird, nicht als Schwäche

Das Besondere an diesem positiven Fehlerkultur-Beispiel ist die Konsequenz: Fehlerkultur wird nicht als „weiches Thema“ behandelt, sondern als strategischer Hebel für Innovation und Zusammenarbeit. Für Führungskräfte liegt hier ein zentraler Lernpunkt: Eine tragfähige positive Fehlerkultur im Unternehmen entsteht dort, wo Lernen systematisch belohnt wird – und nicht nur Erfolg. Sprache, Haltung und Vorbildverhalten der Führung machen dabei den entscheidenden Unterschied.

Fehlerkultur langfristig verankern – diese vier Schritte sind essenziell

Eine funktionierende Fehlerkultur im Unternehmen entsteht nicht durch einzelne Workshops oder wohlformulierte Leitbilder. Entscheidend ist, ob der Umgang mit Fehlern dauerhaft in den Strukturen, Routinen und Führungsprozessen der Organisation verankert wird. Damit Fehlerkultur nachhaltig wirkt, braucht es mehrere ineinandergreifende Elemente, die über reine Kommunikation hinausgehen.

1. Lernen aus Fehlern in Steuerungs- und Bewertungssysteme integrieren
Fehlerkultur bleibt unverbindlich, wenn Lernen aus Fehlern keinen festen Platz dort hat, wo Leistung bewertet und Entwicklung gesteuert wird. Organisationen, die Fehlerkultur ernst nehmen, machen Reflexion und Verbesserungsbeiträge sichtbar – etwa in Zielvereinbarungen, Entwicklungs- oder Feedbackgesprächen. Es geht dabei nicht darum, Fehler zu belohnen, sondern Lernfortschritte und Verantwortungsübernahme anzuerkennen. So wird Fehlerlernen zu einem legitimen Bestandteil professioneller Leistung.

2. Verantwortung für Fehlerkultur eindeutig klären
Fehlerkultur funktioniert nicht, wenn sie als diffuse Haltung verstanden wird, für die „alle irgendwie zuständig“ sind. Führungskräfte tragen Verantwortung für den Rahmen und den Umgang mit Fehlern, Teams für Offenheit und Lernbereitschaft im Alltag, und die Organisation für Strukturen, die Lernen ermöglichen. Diese Rollen müssen klar benannt und immer wieder eingefordert werden. Erst durch diese Klarheit entsteht Verbindlichkeit – und damit Sicherheit für offene Kommunikation.

3. Reflexion regelmäßig und verbindlich etablieren
Nachhaltige Fehlerkultur lebt von Wiederholung. Einmalige Lessons-Learned-Runden oder punktuelle Retrospektiven reichen nicht aus, um Verhalten dauerhaft zu verändern. Wirksam wird Fehlerkultur dann, wenn Reflexion fest eingeplant ist und auch unter Zeitdruck nicht entfällt. Regelmäßige Rückblicke auf Entscheidungen, Zusammenarbeit und Annahmen normalisieren den Umgang mit Fehlern und senken die Hemmschwelle, kritische Themen anzusprechen.

4. Führung kontinuierlich weiterentwickeln
Fehlerkultur steht und fällt mit Führung. Erwartungen an den Umgang mit Fehlern verändern sich, ebenso wie Teams, Aufgaben und Rahmenbedingungen. Organisationen, die Fehlerkultur langfristig stabil halten, investieren deshalb kontinuierlich in die Weiterentwicklung von Führungskompetenzen – insbesondere in Selbstreflexion, Feedbackfähigkeit und Entscheidungsstärke. So bleibt Fehlerkultur kein statisches Konzept, sondern entwickelt sich gemeinsam mit der Organisation weiter.

Wer Fehlerkultur auf diese Weise strukturiert verankert, stellt fest: Offenheit wird normal, Lernen selbstverständlich und Verantwortung klarer. Fehler verlieren ihren Schrecken – und werden zu dem, was sie eigentlich sein sollten: ein Motor für Entwicklung und nachhaltigen Erfolg.

Fazit: Fehlerkultur bewusst gestalten – und Führung wirksam machen

Eine tragfähige Fehlerkultur im Unternehmen entsteht nicht von selbst. Sie ist das Ergebnis klarer Führung, bewusster Kommunikation und konsequenter Verankerung im Alltag. Unternehmen, die Fehler als Lernquelle nutzen, schaffen Vertrauen, erhöhen ihre Anpassungsfähigkeit und entlasten Führungskräfte spürbar. Der wichtigste Hebel liegt dabei nicht in Regeln, sondern im täglichen Führungsverhalten.

Wenn Sie Fehlerkultur in Ihrem Unternehmen gezielt weiterentwickeln möchten, lohnt sich externe Unterstützung – gerade dort, wo Routinen festgefahren sind oder Spannungen bereits spürbar werden. Ob durch praxisnahe Führungskräftetrainings, wirksames Teamcoaching oder professionelle Kulturentwicklung: Eine neutrale Perspektive hilft, blinde Flecken sichtbar zu machen und neue Verhaltensweisen nachhaltig zu verankern.

Fehler werden Sie nicht vermeiden können – aber Sie können entscheiden, was Ihr Unternehmen daraus macht. Nutzen Sie diese Chance. Eine klare Fehlerkultur zahlt sich aus – für Führung, Zusammenarbeit und langfristigen Erfolg.

Literaturverzeichnis

Brückner, C. (2021). Qualitätsmanagement und Fehlerkultur: mit Fehlern gewinnbringend umgehen. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.

Graf Adelmann v. A, Q., & Räth, S. (2024). Fehlerkultur im Unternehmen. In Konzern und Start-up zwischen Innovation und Funktion: Als Unternehmer das Beste aus beiden Welten verbinden (pp. 23-32). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Kemmer, R., & Zahn, C. (2018). Bewusste Fehlerkultur als Erfolgsfaktor für Unternehmen. In Arbeitswelt der Zukunft: Trends–Arbeitsraum–Menschen–Kompetenzen (pp. 117-130). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Kronawitter, E. (2013). Fehlerkultur im Unternehmen: Fehler sind nur dann unverzeihlich, wenn sie sich wiederholen. In Führen ohne Druck: Erfolgreiches Bankgeschäft ohne Zielvorgaben und vertriebsabhängige Vergütungen (pp. 145-149). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Mandl, C. (2017). Vom Fehler zum Erfolg. Springer Fachmedien Wiesbaden.

Schüttelkopf, E. M. (2008). Erfolgsstrategie Fehlerkultur. Fehler–Lernen–Unternehmen: Wie Sie die Fehlerkultur und Lernreife Ihrer Organisation wahrnehmen und gestalten, Frankfurt am Main, 151-314.

Schüttelkopf, S. E. M., & Morscher, V. T. (2006). Fehlerkultur?. Zu Begriff, Bedeutung und Bewertung der organisationalen Fehlerkultur. Wien: Privatuniversität für Management (Master Thesis).

Spies, R. (2022). Spagat zwischen Fehler-und Risikokultur. Bankmagazin, 71(2), 54-57.

Steiner, E., & Landes, M. (2023). Ein Leben ohne Fehler ist ein Leben ohne Lernen: Die Notwendigkeit einer offenen Fehlerkultur. # schuleverantworten, 3(3), 32-41.

Ursula, R. A. M. I., & EULER, H. P. Lernen aus Fehlern–eine Frage der Organisationskultur?.

Weingardt, M. (2023). Auf-oder Anregung durch Fehler? Hemmnis, Erfordernis und interdisziplinärer Ansatz einer neuen Fehlerkultur. Fehlerkulturen in der Sozialen Arbeit. Opladen und Toronto: Barbara Budrich, 43-59.